Le CRiP et TNP Consultants ont mené une enquête auprès d’une quarantaine d’entreprises et organisations publiques pour mieux comprendre leurs attentes, les impacts de la mise en œuvre d’une structure FinOps, et les résultats obtenus.
Quelle est votre définition de FinOps ?
Cette question interroge chacun sur sa propre compréhension de FinOps. Les réponses en texte libre montrent une grande variété dans la vision qu’ont les répondants.
Sans surprise, une majorité des 22 réponses obtenues aborde en premier lieu les aspects financiers :
- Anticipation, mesure et optimisation des coûts
- Contrôle et optimisations des coûts liés au cloud
- Optimisation et maîtrise des coûts
- La connaissance précise des services achetés chez un cloud provider, de leur fonctionnement afin d’identifier la solution à mettre en œuvre et d’optimiser les coûts associés. Cela suppose d’être un bon architecte système et sécurité, de connaître le domaine de l’exploitation et d’avoir une maîtrise de son budget.
- Agilité et pilotage des coûts informatiques au plus près : garantir une adéquation entre les nouveaux besoins et les services les plus à jour, tout en maîtrisant réellement la facture.
- Intégrer l’optimisation des coûts à tous les niveaux : conception et gestion des applications, modes d’achat des infrastructures cloud.
- La juste ressource pour le juste besoin et au juste prix
- Le bon niveau de service au juste coût
- Le contrôleur financier des usages cloud ayant autorité pour appliquer des mesures d’ajustement
- L’optimisation des dépenses IT d’une manière générale (licences, maintenances…) et plus particulièrement dans le cloud public
- Maîtriser et optimiser les coûts dans le cloud
- Optimisation financière des coûts récurrents des services d’infrastructures IT managés
- Un rôle pour mieux appréhender les modèles économiques des cloud providers, et optimiser les coûts d’un cloud.
Quelques réponses évoquent davantage l’optimisation globale des ressources :
- Garantir un usage efficient du cloud
- Apporter de la visibilité et de l’optimisation sur les activités SaaS et autres
- Fonction d’optimisation de la consommation des ressources cloud au regard de la quantité de ressources nécessaires aux workloads, des stratégies d’architecture envisageables et les modèles d’unités d’oeuvre propres à chaque fournisseur. Cette optimisation doit permettre une maîtrise des coûts tout en garantissant un fonctionnement et une qualité de service optimum.
- Gérer l’optimisation et le contrôle de sa consommation et sa facture Cloud
- Optimisation de l’IT pour tirer parti du Cloud
- Pilotage et optimisation des applications sur des critères technico-économiques
- Reporting et optimisation des usages du Cloud
Deux répondants mentionnent le rôle composite qu’ils voient dans une structure FinOps :
- La personne en charge de FinOps doit être à la fois un architecte, un contrôleur financier et un gestionnaire des contrats avec les fournisseurs de service cloud. Il doit faire partie d’une entité d’experts réunis dans un Centre d’Excellence Cloud
- Un rôle composite : expertise des modèles de coûts des clouds publics : des ressources consommées, des modèles de licensing associés avec pour objectif de minimiser les coûts.
Comment voyez-vous le FinOps ?
Cette question autorisait des réponses multiples parmi :
- Une nouvelle fonction
- Une nouvelle culture
- De nouveaux process
- De nouveaux outils
- De nouvelles compétences à recruter ou à former
Plus des deux tiers des répondants ont coché entre 2 et 4 réponses parmi les 5 proposées ce qui explique le peu de discrimination entre les réponses. Le besoin de compétences à recruter ou à former obtient curieusement le taux de réponse le plus faible.
Nouvelle fonction : 69%
Nouveaux process : 69%
Nouvelle culture : 67%
Nouveaux outils : 64%
Nouvelles compétences : 45%
Quels sont les facteurs clés de succès d’une démarche FinOps ?
Cette question permettait de répondre en format libre.
Quelques réponses évoquent la nécessité d’un sponsorship dans l’entreprise :
- Un support managerial
- Le sens donné dans l’entreprise, une communication vers les équipes projets et la recherche de l’adhésion des équipes métiers
- Une volonté et un sponsoring au bon niveau
D’autres mentionnent le besoin d’une gouvernance, au sens large :
- Il faut bien cadrer les attentes et les objectifs avant de lancer la démarche
- Gouvernance du cloud, compétences et processus continu
- Embarquer la Direction Financière dans le projet dès son démarrage
- Sensibilisation des métiers aux coûts des solutions et des options possibles
- Sensibilisation des équipes projets à l’optimisation des coûts. La capacité à refacturer en interne pourrait être un atout
Certains répondants citent des besoins en outillage et en compétence :
- Les compétences, les outils
- Bien prendre en compte tous les paramètres des offres proposées et suivre de manière précise les utilisations et les coûts
- Nécessité de réaliser un taggage efficace et de valider les résultats
- La maîtrise des unités d’œuvre des fournisseurs. Il faut également impliquer les architectes et les projets, et effectuer un changement de culture sur le paiement à l’usage.
Parmi les autres réponses :
- Gamifier : rendre l’activité ludique, challenger / incentiver l’activité
- Expliquer et promouvoir la démarche aux Directions Métier : faire à minima du showback (informer), au mieux du chargeback (responsabiliser)
- Impliquer toute la chaîne : Application Owners, DAF, Managers, équipes opérationnelles, architectes…
- Disposer d’un Centre d’Excellence Cloud qui regroupe des architectes traitant du cloud, de l’infrastructure et de la sécurité, ainsi qu’un contrôleur financier. Les actions à mener pour surveiller et contrôler l’usage et les coûts du cloud sont décidées en commun.
Quels sont les freins à la mise en place d’une structure FinOps ?
La question posée permettait aux répondants de répondre en format libre.
Les réponses les plus formulées sont :
- La culture (48%)
- Les compétences (40%)
- Les coûts (20%)
- L’organisation (12%)
- Les outils (12%)
En tête des réponses proposées, les « 3C » : Culture, Compétences et Coûts.
Parmi les principaux commentaires relatifs à la Culture d’Entreprise, on retrouve :
- Culture de la gestion des environnements physiques
- Besoin d’accompagnement au changement des équipes pour les sensibiliser sur l’intérêt de FinOps et les faire adhérer à la démarche.
- Une culture IT interne qui privilégie la réservation d’un maximum de ressources au cas où le besoin se ferait sentir, et l’oubli de décomissioner les ressources lorsqu’elles ne sont plus utilisées.
- Usage d’Excel difficile à contourner […] Non reconnaissance du métier et de la charge
- Risque de ne pas pouvoir appliquer les préconisations de FinOps car les chefs de projet n’ont pas changé de mindset par rapport aux usages on-permise.
FinOps amène une modification des usages de la culture pour les équipes devant utiliser le cloud. Dans un environnement on-premise (cloud privé ou IT classique), les ressources étaient considérées comme « gratuites » par les développeurs, et il était courant d’allouer des environnements sur-capacitaires pour garantir la performance des applications « au cas où ». FinOps fait la chasse aux environnements non déprovisionnés, surtout s’ils ne sont pas ou plus utilisés. FinOps amène la nécessité de sensibiliser les équipes projet et les équipes opérationnelles à une réflexion autour des aspects financiers, que ce soit dans l’architecture (Build projet) ou dans les pratiques adoptées quotidiennement, comme le décommissionnement des ressources non utilisées, ou encore l’optimisation des typologies de ressources provisionnées utilisées.
D’autres répondants mentionnent le manque de compétences :
- Besoin de ressources dédiées supplémentaires et difficiles à recruter
- Les compétences recherchées et l’acculturation des Directions Métier à ce nouveau modèle
- Manque de compétences cloud
FinOps va nécessiter des compétences multiples, à la fois techniques et financières. La pénurie de ces ressources sur le marché rend la tâche plus difficile aux entreprises qui doivent recruter. Sur le seul plan technique lié au cloud, les équipes doivent faire évoluer leurs compétences au rythme de sortie de nouveaux services managés, de nouvelles offres des fournisseurs de service Cloud. Ceci est d’autant plus vrai du fait que les pratiques FinOps nécessitent des compétences multi-domaines : architecture, connaissance financière, maîtrise des modèles de facturation des services du cloud provider, etc…
Le sujet de la montée en compétences est la clef à la fois sur les volets techniques (services clouds) et financiers (approche de gestion/chargeback/showback).
Les réponses évoquant les coûts comme frein à la mise en place d’une démarche FinOps sont souvent liées à la difficulté perçue de prouver le ROI de la démarche. Pour le moins, il faut évaluer à partir de quand les économies réalisées grâce à FinOps compenseront les coûts initiaux de mise en oeuvre des outils et des compétences nécessaires. Au-delà du monitoring temps réel des coûts, il apporte de la capacité de lier la consommation à la valeur métier, et donne des leviers d’optimisation et de redistribution des consommations sur d’autres cas d’usages. C’est une responsabilisation des équipes projets sur leur consommation en arbitrant entre impératifs de livraisons et de continuité de service et volet financier.
A l’inverse, deux répondants déclarent n’avoir pas rencontré de frein particulier :
- Aucun frein : contractualiser un contrat cadre (EDP), engager des Instances Réservées ou des Saving Plans est accessible à tous. Challenger les usages nécessite juste de la rigueur.
- Je n’en vois pas, il est très facile de démontrer les bénéfices de la démarche.
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